Fruto das transformações profundas da sociedade, também as empresas sentem a necessidade de se adequarem ao novo meio onde se encontram. É neste sentido que o relatório The Future of Jobs, do World Ecomomic Forum (2016), dá uma perspetiva das competências de trabalho para o futuro, enumerando as 10 mais valorizadas em 2020. Apresentamo-las abaixo, em comparação com as de 2015.
A MY CHANGE partilha hoje um artigo sobre a primeira competência do Top 10 Skills: Resolução de Problemas Complexos.
A Resolução de Problemas diz respeito ao conjunto de estratégias utilizadas para responder eficientemente a um determinado problema. A falha na resolução de problemas pode dever-se ao facto de tentarmos resolver sem entender realmente o problema e de complexificarmos o processo de diagnóstico, o que faz com que percamos tempo.
A solução passa por fazer um diagnóstico ao problema, identificando-o de forma objetiva e clara e, depois, fazer uma reformulação, refletindo sobre o que foi pensado e dando novas perspetivas ao problema. Porém, conseguir-se-á resultados mais eficazes se não pensar demasiado sobre o problema. Este processo deverá ser rápido, simplificado e colaborativo através da interação em grupo. De seguida apresentamos dois modelos distintos e complementares – um centrado no diagnóstico e outro centrado na reformulação.
O diagnóstico implica uma definição cuidadosa do problema, que é crucial para evitarmos iniciar um processo de resolução de um problema errado. Permite compreender o problema e o seu significado. Implica as seguintes fases sequenciais:
- Estabelecer a necessidade de uma solução: o objetivo desta etapa é articular o problema nos termos mais simples possíveis: “Estamos a procurar X para obter Z medido por W.” Este enquadramento inicial esclarece a importância do problema, ajuda a proteger os recursos para enfrentá-lo e implica a resposta a três perguntas: Qual é a necessidade básica? Qual é o resultado desejado? Quem beneficia e porquê?
- Justificar a necessidade: esta etapa pressupõe a resposta às seguintes perguntas “ o esforço está alinhado com a nossa estratégia? Quais são os benefícios desejados para a empresa, e como vamos medi-los? Como garantiremos que uma solução seja implementada?”. Deste modo, pretende-se explicar porque a organização deve tentar resolver o problema.
- Contextualizar o problema: examinar esforços passados para encontrar uma solução pode economizar tempo e recursos e gerar um pensamento altamente inovador. Se o problema é industrial, é crucial entender por que o mercado não conseguiu abordá-lo. Que abordagens tentamos? O que os outros tentaram? Quais são as restrições internas e externas sobre a implementação de uma solução?
- Escrever a Declaração do Problema: neste momento deve escrever-se uma descrição completa do problema e os requisitos que a solução deve satisfazer. A declaração do problema, que capta tudo o que a organização aprendeu ao responder às perguntas das etapas anteriores, ajuda a estabelecer um consenso sobre o que seria uma solução viável e quais seriam os recursos necessários para alcançá-la. Quais os requisitos que uma solução deve satisfazer? Quais as soluções que devemos equacionar? Que informações e que linguagem devem incluir a declaração do problema? O que os indivíduos precisam de fazer? A organização precisa de que informações sobre a solução proposta para investir nesta? Que incentivos os resolvedores precisam? Como as soluções serão avaliadas e o sucesso medido?
A reformulação é essencial para afinar e refletir sobre ideias e conceitos, minimizando potenciais erros. A reformulação engloba as seguintes fases:
- Estabelecer legitimidade: o grupo tem de estar alinhado na procura da solução e no método de reformulação. Pode ser um desafio para os gestores que têm equipas habituadas a ter respostas em vez de questões dos seus líderes.
- Pedir opiniões externas: outsiders do grupo poderão trazer perspetivas inovadoras. Devem ser procuradas pessoas próximas e que conheçam a realidade em causa e que possam falar livremente sem restrições. É importante estar à espera de inputs e não de soluções.
- Apontar todas ideias por escrito: as pessoas tendem a concordar oralmente com a definição do problema, mas olhando para a mesma definição por escrito, torna-se mais fácil que os elementos do grupo possam dar as diferentes visões do mesmo assunto. Todos os inputs e soluções apresentados devem também ser anotados para que nenhuma informação seja perdida.
- Perguntar o que está a faltar: principalmente na definição do problema é importante, porque as pessoas tendem a não detalhar o que está a ser declarado.
- Considerar múltiplas categorias: uma mudança poderosa pode acontecer através da transformação da perceção do problema. É importante perceber que tipo de problema o grupo está a enfrentar: problema de atitudes? Problema de expetativas? Nesta fase é fundamental sublinhar o que grupo pensa acerca do problema.
- Analisar as exceções positivas: procurar situações semelhantes em que o problema não ocorreu e perguntar “O que aconteceu de diferente naquela situação?” Se o grupo analisar os resultados positivos de determinada situação, torna-se mais fácil analisar o seu próprio comportamento e assumir as falhas.
- Questionar o objetivo: é importante dar atenção explícita aos objetivos das partes envolvidas, devendo clarificá-los e desafiá-los.
“Believe you can and your are half way there” – Theodore Roosevelt
Referências bibliográficas:
Maani, K. & Maharaj, V. (2001). Systemic Thinking and Complex Problem Solving. A theory building empirical study. New Zealand.
Spradlin, D. (2012). Are You Solving the Right Problem? Harvard Business Review, pp. 85–93.
Wedell-Wedellsborg, T. (2017). Are You Solving the Right Problems? Harvard Business Review, pp. 76–83.
World Economic Forum, The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, 2016.
