VISÃO: Isabel Barata – Diretora Academia EDA

Pode fazer uma breve apresentação do seu percurso profissional?
 

Comecei o meu percurso em Recursos Humanos, depois enveredei alguns anos pela Comunicação, e nos últimos anos tinha essencialmente desenvolvido funções de gestão. Para além da EDA, passei pela administração pública e pela SATA (companhia de aviação). O ano passado foi-me lançado o desafio de voltar à área de desenvolvimento de pessoas, que aceitei com agrado.

 
Na sua atual posição, como Diretora da Academia EDA, quais as tendências de formação que prevê para 2021/2022?
 

A formação profissional teve forçosamente de se adaptar às novas condicionantes, passando assim de presencial a digital. Tem sido muito referido nestes tempos que as crises podem constituir oportunidades. Acho que foi isso que aconteceu com a formação e com o trabalho. Fomos todos confrontados com a necessidade de mudar, passando a recorrer aos meios digitais para assegurarmos as nossas funções profissionais, aprendizagens e convívio. Se tal implicou em alguns um certo desconforto com a ausência da proximidade física, descobrimos, por outro lado, que não precisamos de investir tantos recursos materiais e de tempo para cumprirmos todas estas funções. Além disso estamos a poupar o planeta. Quem era mais resistente à transição digital, teve de deixar de o ser. Penso que a formação em formato digital, mesmo quando o mundo voltar a ser “normal”, vai passar a ser um recurso com uma importância diferente do que acontecia antes de tudo isto ter acontecido…

 
Em que medida as novas tecnologias – o virtual, o e-learning,… – estão presentes na atividade formativa da EDA? 
 

No passado mais recente, desde praticamente o início da pandemia, a formação passou a ser integralmente digital. Apesar da aprendizagem “online” já ser uma aposta da Academia EDA devido à nossa descontinuidade geográfica (exercemos as nossas atividades num arquipélago constituído por 9 ilhas onde as deslocações se fazem por via aérea) e ao tipo de horários de trabalho (muitos dos nossos colaboradores das áreas operacionais exercem as suas atividades em regime de turnos rotativos), a necessidade quer de manter as pessoas seguras, quer de continuar a assegurar formação às mesmas, ditou que nestes tempos a formação seja exclusivamente digital.

 
A EDA nunca parou durante a pandemia, antes pelo contrário, manteve as suas atividades mesmo com muitos colaboradores em teletrabalho. O facto de estarem localizados nos Açores – e, por consequência, já terem um maior desafio na comunicação entre ilhas e com o continente – facilitou a adaptação a este “novo normal”? 
 

A tecnologia é um recurso fundamental para uma empresa do nosso ramo de atividade, ainda mais se atendermos à nossa condição arquipelágica. Diria que tem sido um processo bem-sucedido. Já há alguns anos que tínhamos desmaterializado muitos processos, sendo que nesta fase colmatámos algumas necessidades que emergiram como o tipo de equipamentos de ligação digital facilitados a todos os colaboradores.

 
Na sua opinião, o que distingue uma Academia de um departamento de formação?
 

A estratégia. O que é habitual nos departamentos ou outros órgãos de formação é procurarem responder às necessidades de formação dos seus colaboradores. Uma Academia deve refletir a visão estratégica da gestão para o negócio e em relação à forma como se quer posicionar em relação ao seu contexto.

 
Por fim, uma mensagem, com os olhos no futuro, a todos os que acompanham as nossas newsletters…
 

Como já referi, as crises geram oportunidades; os desafios criados pela situação atual poderão ser aproveitados para acelerarmos a transição digital e transformar as organizações e o seu capital humano num todo mais robusto e resiliente.
 

CAPACITAR: O CAMINHO PARA DESENVOLVER AS NOSSAS PESSOAS!

VISÃO: Vasco Falcão – CEO Konica Minolta Portugal & Spain

Como CEO Ibérico da Kónica Minolta, como tem sido gerir este desafio em que vivemos, em 2 Países?

Apesar de serem países muito próximos, Portugal e Espanha vivem realidades e culturas bem distintas, e a forma como experienciaram a pandemia também variou de região para região. Está a ser uma crise assimétrica e todos os dias tivemos desafios novos. Esta dinâmica obrigou-nos a ser criativos, adaptar aos diferentes contextos, a levar em conta a dinâmica dos diferentes mercados e das pessoas que o compõe. Ter uma excelente equipa ao nosso lado, que está atenta às mudanças e que é capaz de identificar pormenores que talvez passem despercebidos, também é fundamental para responder com agilidade.
Neste contexto a minha mensagem para as equipas tem sido: planear cenários, focar no que podemos controlar e apoiar os clientes nos diferentes desafios a que todos temos sido expostos.

Pessoalmente já estava habituado a trabalhar e gerir equipas remotamente pelo que nada mudou exceto as viagens que agora demoram mais tempo…

Como líder orientado a pessoas e ao negócio, quais têm sido os seus focos neste dilema?

O facto de ser uma situação tão prolongada e que impacta esses dois aspetos de forma direta é efetivamente um dilema. Resume-se ao equilíbrio entre proteger as pessoas e proteger os negócios.

Em primeiro lugar, a nossa preocupação sempre foi garantir a segurança dos nossos colaboradores. Temos os meios e as ferramentas que lhes permitiram continuar a exercer a sua função na segurança das suas casas e ou nos clientes.

Por outro lado, sabemos a importância de assegurar a sobrevivência do nosso negócio e dos nossos clientes. Com vontade e criatividade procuramos adaptar o nosso serviço e a nossa oferta às necessidades dos nossos clientes e aos novos desafios do mercado. Apesar de termos perdido algum volume de negócio na área de impressão, também observamos que a pandemia está a obrigar muitas empresas a investir na sua transformação digital, o que abriu a porta a outras oportunidades de negócio, como a gestão remota de documentos, as soluções de camaras inteligentes que são capazes de medir a temperatura corporal ou gerir o limite de pessoas num determinado espaço.

O que mudou no vosso formato de trabalho e na organização Kónica Minolta em geral?

O escritório do futuro e o tema de organização do trabalho era um especto relevante no período pré-covid pois faz parte da nossa oferta comercial. Internamente já tínhamos implementado medidas de teletrabalho, flexibilidade laboral e work and life balance. Com a pandemia, foi uma questão de alargar o teletrabalho a todos. As equipas já dispunham dos meios necessários para trabalhar remotamente pelo que foi só colocar em ação. Em simultâneo reforçar as boas práticas como o dress code em remoto, como não ficar exausto com o digital, organização do tempo….-
Adicionalmente reforçamos e adaptamos ao online os programas de saúde, bem-estar e motivação das nossas equipas. Psicólogo, nutricionista, aulas de yoga, aulas de fitness, aulas de literacia financeira e outras.

Que aprendizagens suas gostaria de partilhar?
Que esta vitória do digital total é só contextual e que mundo só em Zoom ou Teams não tem graça nenhuma.

Como líder que dá muito valor aos momentos de celebração e de mobilização em equipa, quer descrever como foi a vossa Festa de Natal virtual?
Fizemos um evento digital mas com muitos apontamentos que permitiram à equipa recordar os eventos físicos. Preparação conjunta de bebidas, momentos musicais com alguns colaboradores a participar remotamente, partilha de fotografias de outros eventos, dress code obrigatório (metade formal, metade pijama)….

Qual a palavra que mais vive dentro de si neste 2021?
Mais que uma palavra uma frase tenho mantido uma regra: manter-me ocupado para não ficar preocupado.

E qual o seu sonho, se o pode partilhar?
Voltar a ver o estádio da Luz cheio de público.

VAMOS, JUNTOS, PROTEGER AS NOSSAS PESSOAS E OS NEGÓCIOS!

VISÃO: António Alegre – CEO Páginas Amarelas

A Páginas Amarelas é um marco na vida de várias gerações. O guia de contactos, tão amplamente utilizado por qualquer um de nós, transformou-se num negócio adaptado aos novos tempos, voltado para o marketing digital. Em que momento surgiu a ideia de fazer essa mudança, e como ela foi vivida pelos elementos da organização naquela altura?

É difícil definir um momento exato, vemos o processo mais como uma viagem, na qual fomos obrigados a ultrapassar todos os limites de velocidade para estarmos onde estamos hoje.
A evolução foi imposta pelas circunstâncias, uma vez que de um momento para o outro um produto considerado essencial para que as empresas se promovessem deixou de fazer sentido.
A partir daí vivemos uma transformação profunda, que nos obrigou a repensar totalmente a base da empresa: o monopólio das listas telefónicas em Portugal e a venda de um só produto.
Reinventámos o nosso modelo graças à resiliência e capacidade de adaptação que toda a equipa da Páginas Amarelas demonstrou ao longo do período de turnaround do negócio. Sem ela, não seríamos os líderes que somos hoje no mercado do marketing digital para as PME’s, nem continuaríamos a ser a grande escola de vendas que sempre fomos, agora de Marketing digital.

Quem trabalha com marketing digital sabe – e muito bem – que todos os dias surgem novos concorrentes. Como vê este facto e como traçar estratégias para manter a relevância no mercado?

As circunstâncias têm, de facto, contribuído para o surgimento de players novos, com propostas de valor em Marketing Digital idênticas à da Páginas Amarelas, mas que não fazem sentido analisarmos à luz da concorrência.
Somos a agência nacional com mais anos de presença no mercado, com maior dimensão e com um capital de marca que fala por si. Fazemos parte do grupo de inovadores que dita a velocidade a que a transformação digital se processa em Portugal, por isso, mantemo-nos focados nos nossos objetivos e observamos com bons olhos a “seleção natural” que vai acontecendo no mercado.

Nos últimos tempos, já com a pandemia, o que mudou no vosso formato de trabalho e na organização PA em geral?

Fomos das primeiras empresas a fazer a transição total da equipa para o teletrabalho, assim que foi anunciado que o país ia entrar em confinamento e ainda antes de se ter uma noção do impacto da situação.
Para a maior parte da estrutura a mudança foi bastante rápida e eficaz; no caso da equipa comercial, que historicamente trabalhava em regime de field-force, diretamente no terreno, fez-se a transição para a venda não presencial, garantindo a continuidade do negócio mas com uma nova prioridade em vista – ter as pessoas em segurança.
Penso que, à semelhança de muitas outras empresas, este período trouxe-nos desafios adicionais mas a resposta tem sido positiva. O percurso da Páginas Amarelas tem sido longo e rico, feito de muitos momentos de viragem importantes. Somos, historicamente, uma estrutura resiliente, com uma capacidade enorme de adaptação aos tempos.

Como vê a possibilidade de a PA aproveitar o enorme know-how que detém, em marketing e vendas, e dar-lhe maior amplitude?

O ‘segredo’, se é que ele existe, para um alcance cada vez maior da Páginas Amarelas vai continuar a residir nas pessoas que compõem a equipa, na vontade de fazerem parte da história de uma empresa com um capital de marca muito forte, que renasceu e na qual continuam a investir toda a sua motivação e energia.

Somos uma das principais aliadas das empresas portuguesas nos seus percursos de digitalização e de ampliação dos negócios porque continuamos a ser apaixonados pelo que fazemos, pelos nossos clientes e pelas nossas conquistas. Temos orgulho na nossa identidade e na forma como nos reinventámos – desafiamos o futuro!

Por fim, comente uma conquista recente e algo que gostaria que fosse diferente em 2021…

Destaco não uma mas duas conquistas particularmente relevantes no nosso percurso mais recente: o rebranding da Páginas Amarelas, que permitiu um olhar fresco e um orgulho renovado na nossa marca; e o lançamento do Marketplace Páginas Amarelas, que veio substituir o nosso antigo diretório. No último ano, esta solução mostrou de forma muito clara a relevância do digital na materialização do nosso maior objetivo: aproximar quem procura de quem oferece.
Em 2021 gostaria que mais empresas usassem o conhecimento acumulado neste ano excecional para se prevenirem face aos desafios do futuro. Hoje, mais do que em qualquer outro momento, sabe-se que a migração para o canal digital dita a sustentabilidade de muitos negócios e a adoção estratégica de serviços úteis, ágeis e seguros vai, cada vez mais, separar os que se adaptam e crescem, dos que não acompanham as tendências e desaparecem.

SEGUIMOS JUNTOS EM 2021!

Já sentiu o pulso da sua Organização?

2020 está a chegar ao fim.

Como se sentem os colaboradores da sua empresa?
A resposta pode estar no Estudo de Clima 2020, a iniciativa que vai medir o pulso da sua Organização. Ouvir os colaboradores, perceber as suas necessidades e o que corrigir ou implementar para criar o bom ambiente necessário para o sucesso das mesmas.

 

CONHEÇA MELHOR O ESTUDO

 

Este ano ficará marcado para o meio organizacional pela palavra mudança.

Nos últimos seis meses as Pessoas viram alteradas, em qualquer organização, as suas formas e métodos de trabalho, em muitos casos com o teletrabalho a tornar-se uma realidade diária.

Com as mudanças recentes, alterou-se em muitas organizações, como é do conhecimento geral, um conjunto de hábitos e métodos de trabalho e a própria relação interna entre os colaboradores e entre estes e as chefias. Assim, as organizações deparam-se com a necessidade de se adaptarem a esta nova realidade, sendo fundamental manter o bom ambiente e funcionamento interno. Para que tal aconteça o primeiro passo é ouvir os colaboradores, perceber as suas necessidades e o que corrigir ou implementar para criar esse bom ambiente necessário para o sucesso das mesmas.

Daí a importância do Estudo de Clima no particular momento em que vivemos.

 

    • O que é o Estudo?

O Estudo de Clima é um instrumento muito importante no apoio à gestão de uma organização, pois permite, precisamente, perceber o que pensam os Colaboradores sobre a mesma e sobre o seu funcionamento e permite, a partir daqui, que a administração tome conhecimento sobre o que está bem e o que deve ser melhorado e proceda às adaptações necessárias para proporcionar o melhor ambiente e funcionamento interno possíveis.

 

    • Como é feito o Estudo?

O Estudo de Clima é compreendido pelas seguintes fases:

1)elaboração do questionário;

2)comunicação;

3)aplicação da pesquisa;

4)análise dos dados recolhidos (importa aqui referir que a participação dos colaboradores no Estudo de Clima é anónima, a fim de se garantir a maior precisão nas informações);

5)relatório do estudo, que pode levar ao desenho de um;

6)plano de ação.

 

      • A quem se destina o Estudo?

Conforme anteriormente referido, o Estudo de Clima destina-se a todos os colaboradores de uma organização, independentemente do departamento ou função que ocupe, que participam no mesmo através do preenchimento de um questionário virtual de forma anónima.

 

      • Para que serve o Estudo?

A realização de um Estudo de Clima numa organização permite melhorar a mesma em questões como a comunicação interna, o ambiente de trabalho e a perceção da imagem e funcionamento da empresa por parte dos seus colaboradores.

O Estudo de Clima traz resultados concretos à organização, dado que identificando os pontos menos positivos e apostando num plano rigoroso de melhoria dos mesmos, estar-se-á a melhorar o ambiente desta e, consequentemente a aumentar e/ou melhorar a sua produtividade.

 

Há quanto tempo a sua organização não realiza um Estudo de Clima?

Saiba como se estão a sentir os colaboradores e como a organização se pode adaptar à nova realidade de trabalho, garantido sempre um bom ambiente interno, para que continue a crescer.

Para mais informações, fale connosco: info@mychange.pt

VISÃO: João Matoso Henriques – Managing Diretor SDG

“Aquilo que aprendemos não será esquecido assim que a tormenta passar.”

A SDG é uma das Organizações portuguesas que mais cedo apostou no digital, dinamizando a aprendizagem e o networking através de Jogos de Gestão no meio empresarial e Universitário, mas também em ambiente escolar. Como sentes que a vossa valiosa experiência é uma vantagem nos tempos que vivemos?
É verdade. Há mais de 20 anos que as nossas competições, seja o Global Management Challenge ou os programas de formação empresariais privados baseados nos nossos simuladores, são totalmente online. Mesmo que sejam programas presenciais, em sala, os participantes estão a utilizar o simulador via browser num computador. Ora, nesta fase terrível pela qual todos estamos a passar devido à pandemia do coronavírus, foi uma vantagem, pois enquanto outras empresas foram forçadas a acelerar o seu processo de digitalização, na nossa operação nada mudou. A nossa equipa e os nossos processos operacionais em nada mudaram, o que facilitou a adaptação ao teletrabalho e permitiu-nos ser uma solução para as empresas que quiseram apostar no desenvolvimento de competências dos colaboradores que se encontravam em teletrabalho.

A SDG que lideras fez este ano o seu 40º aniversário e dinamiza a Global Management Challenge em mais de 30 Países, que motivos de orgulho registas?

Felizmente os motivos de orgulho são muitos. Em primeiro lugar a própria longevidade do Global Management Challenge já é, por si só, algo que muito nos orgulha. 4 décadas de GMC é uma eternidade … A dispersão geográfica é também algo de grande relevância e que demonstra na prática a presença que o GMC tem no mundo. Neste momento, estamos presentes em 36 países, representando todos os continentes. No entanto, o maior motivo de orgulho é, sem qualquer dúvida, perceber ano após ano o impacto que o GMC tem nos participantes, quer nos estudantes universitários quer nos colaboradores de empresas. O contínuo feedback superpositivo que recebemos e as histórias que nos chegam em que a participação no GMC impacta na vida real de alguns dos participantes é aquilo que mais nos orgulha e motiva para continuar a desenvolver este projeto.

Qual a tua Visão sobre como podemos aproveitar aprendizagens da fase pela qual estamos a passar?

Podemos … aliás, temos forçosamente de aproveitar, garantindo que aquilo que aprendemos não será esquecido assim que a tormenta passar. Garantindo que frases que já todos conhecemos que dizem que: a mudança é uma constante, que quem faz as organizações são as pessoas, que o desenvolvimento do talento é imprescindível para garantir o futuro das organizações, não são encaradas como apenas chavões …
A mudança, para além de não ser só uma constante, é acelerada pelo crescimento exponencial da tecnologia. Apenas o conhecimento e a experiencia das pessoas lhes permite a flexibilidade necessária para se irem se adaptando e superando os seus desafios profissionais e é com base nesta realidade que as organizações poderão elas próprias se adaptar e evoluir para garantir o seu sucesso.

Porque é que participar no Global Management Challenge é uma oportunidade fantástica para colaboradores e estudantes?

Participar no GMC é utilizar uma plataforma que permite o desenvolvimento de competências, o desenvolvimento de networking profissional/pessoal e simultaneamente promover a aproximação do mundo académico e corporativo.

A missão do GMC é contribuir para o desenvolvimento de competências e disseminação da literacia da estratégia e gestão. A ideia é que independentemente do background académico ou profissional de cada um, há um mínimo de conceitos e práticas de gestão empresarial que todas as pessoas deveriam dominar. Um advogado poderá um dia ter de gerir um escritório de advocacia, um médico uma clínica, etc…

Em termos gerais, participar no GMC é uma oportunidade fantástica, porque garante a quem quer seja que participa que no mínimo, no final fique com alguns conhecimentos que lhe permitirão ter uma noção do que é gerir uma empresa, do que é uma taxa de juro, que o marketing não é só publicidade, etc, etc…
Obviamente que quem tem experiência e competências na área da gestão, em princípio terá melhor performance na competição, mas os verdadeiros vencedores são aqueles que aprendem mais com a experiência.

Em termos mais específicos, para participar no Global Management Challenge é preciso fazer parte de uma equipa. Logo à partida é fácil perceber que toda a componente de competências relacionada com o trabalho em equipa vai ser a base de todo o processo. Tudo o que esteja relacionado com trabalhar em equipa, gerir pessoas e conflitos vai ser muito trabalhado. Por outro lado, estamos a falar de tomar decisões difíceis e complexas num determinado período de tempo, logo, todo o processo de tomada de decisão sob pressão vai ser a chave do sucesso. Depois há toda a parte da preparação e análise para dar suporte à tomada de decisão. Aqui vão ser muito trabalhadas as aptidões analíticas e os conhecimentos de estratégia, gestão e compreensão das demonstrações financeiras e dos KPIs mais típicos da gestão empresarial.
Em género de conclusão, eu diria que há uma componente forte de desenvolvimento de hard skills, mas são as soft skills que na minha opinião acabam por ser mais trabalhadas.

A MyChange apoia a Gestão da Mudança nas práticas da Liderança e da dinâmica das equipas e é um parceiro da SDG. Porque é que as nossas sinergias se complementam tão bem? O que ganham as Organizações nossas clientes por viverem uma experiência tão completa?

A nossa complementaridade é fácil de explicar, tendo em conta o âmbito da nossa atuação nas organizações. Ambos nos propomos a ajudar a preparar os colaboradores das empresas para melhor corresponderem aos seus desafios profissionais na área da gestão empresarial. A MyChange, certificada em Change Management, dedica-se mais à área que lida com as mudanças comportamentais e desenvolvimento de competências de Líderes e equipas e ao seu impacto nas organizações, enquanto a SDG se foca a um nível mais prático da gestão empresarial, baseada na definição e implementação de estratégias e no treino de tomada de decisão, sempre se baseando numa dinâmica de trabalho em equipa. Em conjunto, amplificamos o impacto da mudança positiva daqueles que vivem um experiência de desenvolvimento connosco.

Deixa aqui um lema teu para estes tempos que vivemos.  E obrigada pela Inspiração!

Sou da opinião que, para ultrapassarmos os desafios atuais (e outras surpresas que certamente virão no futuro), não basta buscar soluções empresariais ou economicistas, temos também de evoluir em termos sociais e de consciencia coletiva. Cada vez mais os desafios que iremos enfrentar só terão solução se deixarmos de pensar individualmente, e conseguirmos dar um salto e buscar sempre soluções com objetivos focados no coletivo e com vista a reultados duradouros.

Enquanto cada um, cada organização, pensar apenas na sua realidade e buscar soluções que lhe resolvam o curto prazo, não vai resultar.

Formação virtual: Vantagens e Boas Práticas a adotar

O mundo não parou! A palavra que define o momento que se vive desde há alguns meses é adaptação. As organizações foram desafiadas a reorganizar-se para seguir em frente, e, para que tal aconteça comprovou-se, mais uma vez, que a formação é uma das, se não a, grande alavanca para o desenvolvimento, especialmente em tempos de obrigatória flexibilidade e mudança.

A formação à distância já existe há vários anos, e embora fosse um modelo adotado por várias organizações para a valorização dos seus colaboradores já antes da atual pandemia de COVID-19, a verdade é que a aposta neste formato tem crescido exponencialmente, como é exemplo a plataforma Zoom, cujas ações valorizaram muito nos últimos meses. Nesta altura, já não é estranho para a maior parte dos profissionais participar numa reunião ou mesmo numa formação virtual, mas ainda nos estamos a habituar a esta nova forma de trabalho e é, por isso, importante termos em conta alguns hábitos a adotar.

Para ajudar neste momento de adaptação – fácil para alguns, difícil para outros – apresenta-se algumas vantagens que ajudarão a refletir sobre a adesão a uma formação virtual, assim como boas práticas a adotar na mesma.

5 VANTAGENS DA FORMAÇÃO VIRTUAL
  1. Oportunidade e Flexibilidade

Por vezes as organizações, ou os colaboradores autonomamente, ambicionam apostar em formação numa determinada área, não sendo tal, no entanto, possível dada a dificuldade em conciliar o trabalho com a deslocação a um local concreto para esse efeito. A formação virtual permite ultrapassar essa barreira, dado que possibilita ao formando participar na mesma em qualquer local onde se encontre.

2. Redução de custos e de tempo

No seguimento do ponto anterior, uma das grandes vantagens da aposta na formação virtual é a oportunidade, às organizações ou colaboradores, de reduzir quer nos custos, quer no tempo das deslocações.

3. Apostar na formação contínua

Sendo a formação virtual um modelo que permite flexibilizar o local de aprendizagem, reduzindo assim nos gastos financeiros e no tempo, torna possível a aposta na formação contínua por parte de uma empresa ou dos seus funcionários.

4. Acompanhar as oportunidades da era digital

Numa altura em que o mundo empresarial aposta nos recursos tecnológicos e multimédia para o seu constante desenvolvimento e crescimento, as formações virtuais são também um bom instrumento a aplicar nesse caminho.

5. Qualidade no ensino/aprendizagem

A formação virtual, quando é bem desenhada e implementada,  garante a mesma qualidade no processo ensino/aprendizagem que a formação presencial. As plataformas virtuais permitem manter a comunicação bidirecional através do diálogo e interações criativas, críticas e participativas.

6 BOAS PRÁTICAS A ADOTAR POR FORMANDOS
  1. Manter a câmara ativa

A câmara deve estar ligada, sempre que possível, não só porque é uma forma mais ativa de estar “presente”, como por facilitar a interação e a concentração, quer do formando, quer do formador.
2. Ativar o microfone apenas quando necessário

Para que a comunicação seja clara, é fundamental evitar-se o ruído. Mesmo que estejamos num espaço sem qualquer som perturbador, por vezes o ligeiro movimento do microfone é uma causa de ruído, por isso deve ser ativado apenas quando há efetivamente algo a dizer.
3. Explorar a plataforma a utilizar

É importante dar-se sempre uma vista de olhos na plataforma a utilizar nas sessões de formação e até testá-la no caso de não se conhecer a mesma. Certificar se é necessário ou não criar uma conta para aceder à plataforma, como ingressar na sessão, como ativar e desativar a câmara e o microfone e como efetuar a partilha de ecrã, caso venha a ser necessário, são passos a efetuar que podem parecer simples, mas o facto de por vezes não serem do conhecimento de todos, acabam por criar constrangimentos e atrasos desnecessários na sessão.
4. Utilizar o chat privado com moderação

Quase todas as plataformas de videoconferência possuem um chat que permite enviar mensagens em modo público ou em privado, apenas para um colega. A utilização do chat em privado deve ser efetuada com moderação, não tornando o mesmo um motivo de distração.
5. Ter atenção à escrita no chat público

Mesmo que o formador siga um estilo informal, é importante o formando ter sempre presente que representa uma organização, mesmo que própria, e que o comportamento que se tem é a imagem que se passa da mesma. Assim, a ter de se utilizar o chat público, importa escrever corretamente do ponto de vista gramatical e com brio profissional.
6. Manter a postura

Sendo esta prática das formações virtuais uma nova realidade para muitos, há alguma tendência para a desconcentração. Uma formação em modo virtual tem o mesmo valor que presencial e embora seja através de uma câmara o comportamento deve ser mesmo, por isso é importante e evitar, por exemplo, ter conversas paralelas ou recorrer constantemente ao telefone, a menos que para esclarecer alguma dúvida sobre o tema em questão ou quando devidamente solicitado pelo formador.

Num momento em que a adaptação é uma necessidade, sendo fundamental apostar continuamente na valorização pessoal e profissional de colaboradores e organizações, importa olhar para o digital como um caminho a seguir, também ao nível da formação.

Nesse sentido, convém anotar algumas destas boas práticas, pois caso não estejam já a ser, serão certamente necessárias daqui em diante.

Na MY CHANGE procurámos rapidamente usar este novo modelo, apostando, como sempre, no trabalho em equipa e na resiliência para seguir em frente capacitando e apoiando os clientes. O caminho pode não ser o mais fácil, mas a mudança é o ingrediente que todos temos em mãos e que, em momento como este, só precisamos incorporar.

Parar não é o caminho, mas sim adaptar-se e aprender cada vez mais e melhor!

A Transformação Que Todos Vivemos (Quer Queiramos Quer Não)

Uns acreditam que já aconteceu. Outros afirmam que é uma moda.

A verdade é que a revolução tecnológica/transformação digital já se dá desde os anos 90, e desde aí ainda não parou! É algo que irá acompanhar sempre as nossas vidas, com tendência a crescer exponencialmente. A cada década que passa, demoramos menos a chegar à próxima invenção, pelo que devemos habituarmo-nos a atualizar-nos para o resto das nossas vidas, caso não queiramos ficar para trás.

Mas afinal, o que é a transformação digital? Que impacto tem, de facto, nas nossas vidas?

Esta transformação é, em parte, uma integração constante da tecnologia que ao desafiar a capacidade de adaptação permite o crescimento e a oportunidade de fortalecer estratégias, de inovar e dinamizar.

A digitalização do mundo trouxe duas grandes vantagens:

A primeira foi a aproximação entre as pessoas que estão longe fisicamente; a segunda, muito importante para o mundo empresarial, a facilitação de processos através dos novos softwares. Quanto à primeira vantagem, um simples Facebook ou Twitter são bons exemplos, e hoje em dia há notícias que chegam primeiro por estas redes do que pelos Media. A velocidade da informação acelerou freneticamente, há distância de um clique podemos saber ou mesmo ver, o que se passa no outro lado do mundo.

Já quando falamos da segunda vantagem, há cada vez mais empresas que estão presentes nas redes sociais e têm site próprio. As que ainda não aderiram a esta forma de comunicar os seus produtos tendem a desaparecer, “vítimas” da transformação digital.

Estas simples adaptações que já damos como certas fazem uma diferença enorme na comunicação entre cada empresa, com os seus clientes, colaboradores, fornecedores, etc. Os constantes avanços tecnológicos que facilitam a comunicação, apelam a que as empresas reinventem  e fortaleçam a sua comunicação, seja externa ou interna.

Embora estivesse já a acontecer este investimento na digitalização, a pandemia veio aumentar a adesão às novas tecnologias. O teletrabalho passou a ser uma realidade comum. E, em Portugal, esta adaptação em que empresas e pessoas mudaram o seu local de trabalho para as suas casas, deu-se de forma relativamente pacífica. As empresas com maior ou menor dificuldade adaptaram-se à nova fase.

No entanto, as realidades diferem de caso para caso, e não falando apenas das condições tecnológicas, têm surgido várias questões tais como: Embora haja muitos trabalhos que podem ser feitos a partir de casa, será que todos os trabalhadores querem abdicar do escritório? Qual o equilíbrio certo entre o teletrabalho e o trabalho presencial? Depende da função, da pessoa ou da empresa? Como manter ou melhorar a produtividade nesta nova forma de trabalhar?

Embora atualmente esta digitalização esteja a ser utilizada para a proteção individual de cada um, no futuro pode ser vista no tal equilíbrio entre o teletrabalho e o trabalho presencial, de maneira a promover o comprometimento, a ligação emocional com a empresa, uma relação saudável entre colaboradores e uma melhor qualidade de vida para todos.

Em suma, não há uma resposta certa à pergunta, mas todos sabemos que a tecnologia é uma arma poderosa. E sendo algo com poder, pode ter um impacto tanto positivo, como negativo. Tudo depende da sua gestão.

Todos temos formas diferentes de adaptação: uns afirmam que ganharam mais tempo livre, demasiado por vezes; outros, reclamam que o momento em que se “desligam” do trabalho já não existe. É uma transformação que traz facilidades, e por acréscimo, um grande sentido de responsabilidade e equilíbrio.

Concluindo, devemos refletir sobre a comodidade que hoje nos é oferecida, sem que nos tornemos reféns dela. Não podemos deixar que as nossas relações se tornem tele-relações.

Setembro: O Recomeço

Recomeçar é uma palavra cheia. Cheia de oportunidades e de desafios. Cheia de movimentos diferentes dos quais estávamos habituados. Cheia de futuro e de escolhas que nos permitem evoluir e sentir-nos ainda mais realizados.

Este tem sido um ano diferente do habitual. A rotina que fazia parte do nosso dia-a-dia deu lugar a novos hábitos e tarefas, que agora já dominamos e conhecemos, e que concluímos que nos tornaram mais fortes. Ou pelo menos mais capacitados. Houve muitas mudanças significativas que ganham agora novos sentidos.

Começamos a ter uma maior consciência de que as relações sofreram transformações. Nem sempre conseguimos alimentá-las com a presença física e proximidade que nos seria óbvia e imprescindível. E isso é algo que gera em nós várias emoções e sentimentos distintos. Mas, por outro lado, reconhecemos que ganhámos em formas alternativas de nos contactarmos. Muitas delas mais ágeis, eficientes, práticas e rápidas.

O período de férias que vivemos foi um convite a parar. Precisávamos todos de fazer reset e de carregar a nossa pilha. Tenham sido apenas uns dias ou um mês, importa que tenha sido um tempo repleto de experiências positivas. Fomos convidados a fazer balanços e também a projetar o futuro. Tivemos tempo para ganhar novas perspetivas acerca dos momentos que aí vêm e para nos compreendermos melhor a nós próprios.

Merecemos todos descansar e é algo que devemos privilegiar. O descanso aumenta a produtividade e contribui para a criatividade. Dois elementos fundamentais nas Organizações e, sem dúvida, fatores-chave no contexto atual.

Este recomeço, que o mês de setembro marca, é essencial para alargarmos o nosso campo de visão. Compreendermos que existem atitudes e comportamentos que estão ao nosso alcance e que poderão ser desenvolvidos, melhorando a nossa qualidade de vida, nomeadamente a nossa capacidade de resposta aos desafios impostos.

Cabe-nos a nós próprios encararmos este novo semestre com ânimo e energia, acreditando que todas as mudanças contêm em si oportunidades e caminhos.

Apoiarmo-nos nas nossas conquistas diárias e partilharmos os sucessos da nossa Equipa e Empresa, fortalece-nos interiormente.

Recomecemos. Não só em setembro, mas sempre que necessário.

Time to gratitude

Maria João Martins, nossa Partner, reflete sobre o que passou – e agradece.

Queremos expressar a nossa Gratidão.

A Gratidão tem sempre um rosto, o nosso e o de alguém.
Alguém a quem estamos profundamente gratos pelo gesto, pela dádiva, pelo que recebemos, pelo que nos tocou, pelo que nos deu, pelo valor para a vida, para a mudança, para o que somos.

Começo por agradecer ao meu Pai, que me deixou há 10 meses. “Fazes-me tanta falta. Aprendi tanto contigo. A ser empreendedora, a sentir este risco que se corre todos os dias e que não se explica, este dar de si antes de pensar em si, este amor a tudo e a todos para fazer acontecer. Agradeço-te por estares em todo o lado onde procuro paz, mesmo que esses lugares sejam longe e nem saiba muitas vezes onde são. Agradeço-te as conversas que recordo e os abraços que de olhos fechados sinto como os teus votos de confiança que sempre tinhas, sobre que tudo seria melhor no futuro. E isso fazia acreditar que valia a pena lutar, que havia sempre saída para tudo!”

E agradeço também muito a todos os pais e mães de toda a equipa da MY CHANGE, também àqueles tão queridos que já partiram e a todos os outros, o legado maravilhoso que ensinaram aos seus filhos da paixão pelas pessoas, que tanto nos une e que revelamos em tudo o que fazemos no nosso Core Business de Change Management People. É por isso que somos especiais. As melhores empresas são o que cada um de nós lhes empresta, do melhor de si!

Agradeço muito à equipa MY CHANGE a sua alegria, empenho, reinvenção, crença positiva, orientação para o mercado, espirito de sacrifício, generosidade e talento, nunca desistindo de surpreender e de se apoiarem a cada um e a todos.

Agradecemos muito às nossas famílias que nos viram nesta fase, a fazermos o pino, a desenvolvermos estratégias flexíveis e caminhos de inovação para continuarmos a trabalhar com tanta paixão e a honrarmos os nossos compromissos.

Agradecemos aos nossos Parceiros e Clientes que confiaram em tudo: que seriamos capazes, que seriamos criativos e que estaríamos lá, perto dos seus colaboradores, na nuvem, no Teams, no Zoom, no Slack, no presencial com mascara, no telefone, no live, lá…sempre lá, presentes e conectados. E estivemos, com alegria, com magia. Há uma memória positiva de tudo isto. Um mundo de possibilidades que aconteceu de verdade. Dará para escrever um livro de emoções! Já deu para fazer um filme.

Agradecemos aos nossos amigos que aceitaram partilhar com generosidade inspirações fantásticas em Talks e Webinares com a missão de contagiar positivamente os outros: ao António Saraiva, ao José Pina, ao José Félix Morgado, ao Eduardo Correia, ao Sergio Luciano, ao João Tavares, à Patricia Costa, ao António Castro Freire e ao António Pedro Silva, o nosso muito obrigada. É mesmo bom seguirmos acompanhados por tão bons amigos com tanto para darem. É tudo muito mais fácil quando estamos ligados e a rede de apoio é uma das forças da gestão da crise!

Agradecemos aos profissionais de Saúde tudo o que de forma heroica têm feito e estão a fazer por todos nós, sem descanso, com muita coragem, com muita dedicação e também com forte espírito de missão. Um exemplo incrível!

Mas também a tantas profissões e missões que não puderam parar para nosso conforto. Há uma invisibilidade de profissionais que todos os dias se mobilizam em ações fundamentais a quem queremos agradecer. A todos, muito obrigada.

Aos que foram e são sempre solidários, a fazer compras a quem não consegue, a telefonar para aquela palavra amiga, a ir à farmácia por alguém, a transportar para apoiar, a estar lá onde o vazio existe, somos muito agradecidos.

Uma última palavra de gratidão por estarmos a conseguir comunicar desta forma. Mesmo que não completa.

Não nos equivoquemos.

A natureza da vida é relacional. Nascemos da relação entre duas pessoas. A essência da vida é a relação. A essência das Organizações são as relações, agora muito mais apoiadas pelo digital que se tornou meio acelerado de comunicação e de mudança. Mas relacional, é muito mais do que conexão digital, disso ninguém tenha dúvidas. Precisaremos de estar conscientes do que ganhámos por termos todas estas plataformas para estarmos ligados e do que perderemos se não formos capazes de amplificarmos com iniciativas emocionais e imaginativas que falam ao coração, as matrizes culturais dos valores que construímos nas nossas empresas.

Sejamos gratos, com o que temos, por agora! Mas também gratos, com os líderes que sonham em ter muito mais, apesar da adversidade que vivemos. Porque só com alguma Visão de um futuro melhor e maior que não dominamos, mas desejamos, seremos capazes de avançar.

É preciso QUERER e CRER!
Obrigada por ACREDITAR CONNOSCO!

P’la Maria João Martins
MY CHANGE

Temos uma boca, e dois ouvidos…mas será que escutamos bem?

Muitas vezes nos referimos à importância da escuta no processo de comunicação. Muitos de nós tem uma perceção sobre se temos ou não uma boa escuta. “Temos uma boca e dois ouvidos”, “Estou-te a ouvir, continua a falar” diz o João continuando a olhar para o seu PC podem ser dois exemplos que nos deparamos no dia-a-dia. Se lhe perguntar, desde já, como está a sua escuta ativa na escala de 1 a 10 (em que 1 significa “deficiente” e 10 traduz uma “excelente escuta”) o que diria?

Se pensarmos um pouco, o processo de comunicação tem muitos variáveis. Assim, temos um emissor que pretende transmitir algo, que depois codifica em palavras, que escolhe um meio para que o recetor receba a mensagem e este a descodifique para finalmente compreender o que o emissor lhe quera transmitir. É um processo complexo.

E então como podemos definir escuta ativa? A escuta ativa é capacidade para nos focarmos completamente no que o outro diz e não diz, para entender o significado do que é dito no contexto dos desejos do outro, e de favorecer a expressão pessoal do outro.

Para entendermos melhor o que é a escuta ativa vamos socorrer-nos de algumas reflexões de quem desenvolveu este conceito, o psicólogo Carl Rogers (e de alguns comentários do consultor que vos escreve).

Carl Rogers transporta este conceito para o papel do “supervisor” ou “executivo” (diria para o líder, nos tempos mais modernos) que estará preocupado em desenvolver competências de escuta que irão ajudar os seus colaboradores a ganhar uma compreensão mais clara das suas situações (diria desafios, na linguagem mais atual), a tomar responsabilidade e a cooperarem entre si. Na designação “escuta ativa” a palavra “ativa” refere-se ao facto de quem escuta ter uma responsabilidade decisiva e tenta ativamente compreender os factos e os sentimentos daquilo que está a ouvir e, através da sua escuta, tenta ajudar o outro a expressar e a resolver por si os seus problemas (diria apelando ao pragmatismo anglo-saxónico). Escuta ativa torna claro ao “emissor” que quem o escuta valoriza tanto o significado como o sentimento por trás do que é dito (diria coerente com o facto de termos um lado mais racional e outro mais emocional). Só conseguiremos ter boa escuta se acreditarmos profundamente nos seus pressupostos, senão o “emissor” vai identificar rapidamente que o nosso comportamento será “vazio” e estéril” (diria que vai soar a “falso” e será ineficaz). Assim, escutar ativamente implica percecionarmos com profundidade os sentimentos da outra pessoa, percebermos o significado das experiências para o outro, e tentamos ver o mundo da forma que o outro vê, de forma a que a ajudarmos o outro a expressar-se plena e livremente.

Carl Rogers também refere que a escuta ativa é uma importante maneira de provocar mudanças nas pessoas e nas equipas. Quando as pessoas são alvos de uma escuta com sensibilidade, elas próprias tendem a ouvir-se a si mesmas com mais atenção o que as ajuda a tornar mais claro aquilo que estão a pensar e a sentir e, desta forma, tornam-se menos defensivas, mais abertas a incorporar outros pontos de vista e menos autoritárias. A escuta ativa reduz a ameaça de se ter as suas ideias criticadas, pelo que a própria pessoa fica mais apta a analisá-las por aquilo que elas efetivamente valem e a aprofundar a sua própria reflexão. Os membros das equipas tendem a ouvir-se mais uns aos outros, a tornarem-se menos argumentativos, e mais recetivos a novos pontos de vista.

E existem alguns benefícios para quem escuta ativamente? Sim, a escuta permite a aquisição de informação, constrói relacionamentos profundos e positivos e tende a alterar construtivamente as atitudes, representando uma experiência de crescimento.

 

Sendo a escuta ativa tão importante, como podemos desenvolver uma boa escuta ativa? Haverá coisas a fazer e coisas a evitar. Carl Rogers refere que, primeiro interessa entender como a personalidade humana se desenvolve. Todos nós temos aprendido, ao longo da nossa vida, a ver-nos de certa forma, desenvolvemos fotografias de nós próprios, algumas mais realistas e outras nem por isso. Dessa forma, existem experiências que consideramos aceitáveis e outras que não, por serem desajustadas da “nossa” fotografia, pelo que consideramos ameaçadoras.

Carls Rogers continua referindo que a escuta ativa não corresponde a uma ameaça para nós (não precisamos de nos defender), dá antes a possibilidade de explorarmos outros cenários e de concluirmos por nós próprios da sua validade e, dessa forma, estaremos em melhor posição para decidir mudar. Isto porque a escuta ativa propicia a construção de um clima que não é de crítica, nem avaliativo, nem moralizador. Ao invés, a escuta ativa cria um ambiente de igualdade, de liberdade, de permissão e de compreensão, de aceitação e caloroso. É neste contexto que a pessoa se sentirá segura para incorporar novas experiências e novos valores no seu conceito de si mesmo.

O que devemos fazer de forma a ganharmos a confiança do “emissor” no  processo de escuta. Aqui vamos socorrer-nos de um estudo realizado por Jack Zenger e Joseph Folkman para a revista HBR em 14 de julho de 2016 para 3.492 participantes num programa de desenvolvimento de executivos para se tornarem melhores coaches, denominado “O que os grandes “ouvintes” realmente fazem” (no original “What Great Listeners Actually Do”):

  1. A boa escuta (escuta ativa) é muito mais do quer ficar em silêncio enquanto os outros falam:
    1. É um diálogo de duas vias
    2. São feitas perguntas periodicamente que promovem descoberta; estas perguntas desafiam crenças de uma forma cuidadosa e construtiva; escutar em silêncio e acenar com a cabeça não dá garantias certas ao outro que a pessoa está a escutar; fazer boas perguntas dão a entender ao “emissor” que o “recetor” não só o ouviu, mas que o compreendeu bem a ponto de querer informação adicional;
  2. A boa escuta inclui interações que constroem a auto-estima da pessoa (do “emissor”):
    1. Os melhores ouvintes tornam a conversa numa experiência positiva para a outra parte, fazem a outra pessoa sentir-se apoiada e é-lhes transmitida confiança;
    2. É criado um ambiente seguro em que os assuntos e as diferenças são discutidas abertamente
  3. A boa escuta é vista como uma conversa colaborativa:
    1. Os feedbacks fluem de forma agradável, sem que alguém se torne defensivo a partir de comentários feitos; os piores ouvintes foram vistos como sendo competitivos -como que ouvindo apenas para identificar erros no racional, utilizando o silêncio para preparar a sua próxima resposta-;
    2. Os bons ouvintes podem desafiar pressupostos e estar em desacordo, mas o “emissor” sente que o “recetor” tenta ajudar, em vez de querer ganhar uma discussão.
  4. Os bons ouvintes tendencialmente dão sugestões:
    1. A boa escuta invariavelmente incluiu algum feedback fornecido de uma forma que os outros aceitem e que abriu novas possibilidades para avançar; tem a ver com a maneira como damos esse feedback ou porque aceitamos melhor sugestões que demonstraram uma boa escuta

Para entender melhor um comportamento também nos ajuda a ver o outro lado da medalha – o que não devemos fazer:

  • Interromper o outro, porque achamos que já sabemos o que outro vai dizer, pode resultar em perda da fluidez da interação e de informação valiosa
  • Fazer reformulações muito longas porque desfoca do essencial da comunicação
  • Fazer juízos de valor, críticos ou favoráveis, porque dificulta a expressão por parte do emissor
  • Atribuir uma carga emocional à mensagem porque cria barreiras ao relacionamento
  • Tentar influenciar o emissor a mudar a sua forma de ver as coisas, da maneira que o recetor a vê

Muitas vezes o “recetor” está a responder às suas próprias necessidades de fazer ver ao “emissor” o mundo da maneira que ele vê. É sempre difícil para nós tolerar e perceber ações que que são diferentes das maneiras que nós acreditamos que são as mais corretas. Se, por outro lado, nos libertarmos da necessidade de influenciar e dirigir os outros iremos permitir que escutemos para compreender, e dessa forma permitimos que o outro aprofunde as suas reflexões, ganhe consciência, decida o que quer mudar, pratique esse novo comportamento e assim cresça. E aquele que mais consistentemente ouve o outro para entender mais provavelmente será aquele que será ouvido pelos outros de uma forma ativa.

E agora reflita: como está em termos de escuta ativa, numa escala de 1 a 10?